本報記者 王麗新

    在房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)之際，具有“輕資產(chǎn)和抗周期”的代建業(yè)務(wù)，成為房企轉(zhuǎn)型的重要方向之一。

    據(jù)克而瑞地產(chǎn)研究近期發(fā)布的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，代建新增規(guī)模排名前20位的企業(yè)新增簽約建筑面積合計為10983萬平方米，同比增加28%。這一數(shù)據(jù)折射出房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的新邏輯，即當(dāng)土地紅利消退、高杠桿模式失靈，“專業(yè)能力變現(xiàn)”正替代“資本規(guī)模擴張”，成為房企重構(gòu)價值鏈的“破局利器”。

    在這場拓展代建業(yè)務(wù)的大賽中，想躋身第一陣營并不容易。頭部企業(yè)綠城管理早已深耕十?dāng)?shù)年，且上市已久一枝獨秀，龍湖集團旗下龍湖龍智造、金地集團旗下金地管理等代建企業(yè)也深耕多年。

    不過，后來者遠(yuǎn)洋集團旗下代建品牌遠(yuǎn)洋建管卻已經(jīng)蹚出一條新的輕資產(chǎn)化業(yè)務(wù)路徑。據(jù)中指研究院近期發(fā)布的《2025上半年中國房地產(chǎn)代建企業(yè)排行榜》顯示，今年上半年，遠(yuǎn)洋建管新拓展面積562萬平方米，位列行業(yè)第八。

    “代建業(yè)務(wù)已經(jīng)是遠(yuǎn)洋集團的重要發(fā)展方向。”遠(yuǎn)洋集團副總裁趙建軍近日對《證券日報》記者表示，不同于其他房企將代建業(yè)務(wù)拆分，獨立運營，遠(yuǎn)洋集團做代建業(yè)務(wù)采取完全融合的發(fā)展模式，既要做好重資產(chǎn)開發(fā)運營，又要加快代建業(yè)務(wù)拓展步伐。在發(fā)展的策略上，代建業(yè)務(wù)已受到了更多重視。

    盤活不良資產(chǎn)提升代建費率

    從今年上半年代建行業(yè)競爭格局來看，頭部企業(yè)新簽約規(guī)模集中度出現(xiàn)下降，中部和尾部企業(yè)加速項目拓展，代建管理費率持續(xù)壓縮。據(jù)中指研究院對典型代建企業(yè)代建項目統(tǒng)計，超五成代建項目代建管理費率在1%至2%之間，部分能達(dá)到3%，而過去代建管理費率高點時可達(dá)5%。

    在這種競爭格局下，遠(yuǎn)洋建管獨辟蹊徑，走差異化競爭路線，多元業(yè)務(wù)、盤活不良資產(chǎn)，城市更新等賽道成為其錘煉代建能力且提升代建費率的重要抓手。

    “不同類型項目收費差異很大，比如涉及復(fù)雜的不良資產(chǎn)處置項目，收費比例會相對高一些。”趙建軍透露，盤活不良資產(chǎn)是一個好賽道，具有廣闊的發(fā)展前景。

    從已有的實操案例來看，華東地區(qū)的海鹽都匯華庭項目，展現(xiàn)了遠(yuǎn)洋建管處理復(fù)雜問題的能力。面對70余起債務(wù)糾紛和停滯的工程，公司團隊通過債務(wù)重組、成本優(yōu)化和營銷重塑，不僅實現(xiàn)如期交付，還使項目躋身當(dāng)?shù)劁N售前三。

    至于盤活不良資產(chǎn)的合作模式，遠(yuǎn)洋集團管理層表示，公司與一些資產(chǎn)管理公司（AMC）建立了深度合作模式：AMC以市場價四到五折收購金融機構(gòu)急于處置的優(yōu)質(zhì)債權(quán)資產(chǎn)后，由遠(yuǎn)洋集團負(fù)責(zé)后續(xù)運營管理，通過專業(yè)操盤提升產(chǎn)品價值，實現(xiàn)資產(chǎn)增值與投資收益。這種合作充分發(fā)揮了AMC的資金優(yōu)勢與遠(yuǎn)洋集團的運營專長，形成了“低價收購+專業(yè)運營”的價值提升閉環(huán)。

    截至目前，遠(yuǎn)洋集團代建業(yè)務(wù)中住宅占比約70%，同時涵蓋城市更新、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等多元化業(yè)態(tài)。雖然今年的銷售業(yè)績和代建收入相比重資產(chǎn)業(yè)務(wù)還不算多，但管理層更看重的是建立可持續(xù)的專業(yè)服務(wù)模式。

    靠三條路徑實現(xiàn)差異化突圍

    當(dāng)然，想要實現(xiàn)長足發(fā)展，最根本的是要持續(xù)獲得業(yè)務(wù)，且形成差異化競爭優(yōu)勢，以此破除行業(yè)內(nèi)卷模式，助力遠(yuǎn)洋集團養(yǎng)好團隊謀得新生。趙建軍表示，遠(yuǎn)洋集團經(jīng)歷過一段時間的摸索，現(xiàn)已形成三條路徑。

    其一是建立“根據(jù)地”。過往重資產(chǎn)開發(fā)模式下，遠(yuǎn)洋集團進(jìn)入全國近五十個城市，代建“根據(jù)地”則選定在不超過二十城。通過梳理這些城市的優(yōu)劣勢，找到主要代建類型，明確業(yè)務(wù)主攻方向，進(jìn)而找到突破口，管理半徑的縮小有助于集中精力。

    其二是查漏補缺搞“游擊戰(zhàn)”。遠(yuǎn)洋集團并非最早進(jìn)入代建行業(yè)的第一梯隊成員，規(guī)模體量上難以和先行者匹敵。但能做的是尋找其他平臺業(yè)務(wù)的“真空”。例如，它們沒有合作成功的項目、沒有涉足的業(yè)務(wù)類型、沒有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)模式……從細(xì)微之處滲透，在此消彼長中逐漸打開市場。

    其三是集中力量打“殲滅戰(zhàn)”。一線團隊捕捉到項目信息后迅速反饋，由集團層面組織團隊為項目“把脈”，集中力量為委托方提供精準(zhǔn)的診斷和方案，這也有賴于“精兵簡政”后提升的組織敏捷性與運營效率。

    “我們對自己的定位是項目醫(yī)生。”趙建軍這樣描述遠(yuǎn)洋的代建理念。尤其是對城市更新這類復(fù)雜綜合體項目而言，“把脈”至關(guān)重要。

    趙建軍坦言，城市更新項目要分兩條路徑走：一是“穿衣戴帽”式綜合整治；二是拆除重建。遠(yuǎn)洋集團憑借成都遠(yuǎn)洋太古里、京杭大運河畔的兩座樂堤港等成熟的城市更新經(jīng)驗，已經(jīng)在該賽道中找到持續(xù)性機會。比如，遠(yuǎn)洋建管競標(biāo)成功的濟南賓館地塊城市更新項目，在保留老建筑的同時，新建區(qū)域聚焦高端商業(yè)，實現(xiàn)“新”與“舊”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，打造商埠文化展示窗口。

    據(jù)遠(yuǎn)洋集團管理層透露，代建城市更新項目主流商業(yè)模式分兩種：一種甲方集體出資，遠(yuǎn)洋集團輸出營造與運營等專業(yè)和品牌能力，賺取代建費并分享增值收益；另一種則是遠(yuǎn)洋集團尋找合作方，由合作方出資設(shè)立基金，遠(yuǎn)洋集團負(fù)責(zé)代建操盤，推進(jìn)城市更新或新項目開發(fā)。

    對于未來代建業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，趙建軍直言，逐年增長即可，不設(shè)定不切實際的目標(biāo)。把每一件小事做到極致，做一個成一個，這才是根本。房地產(chǎn)還有新的市場和需求，也有很多復(fù)雜的項目需要代建方來激活，只要方法正確、做得好，一定能走出不一樣的發(fā)展道路。

    中指研究院企業(yè)研究總監(jiān)劉水對《證券日報》記者表示，房地產(chǎn)市場進(jìn)入存量階段，增量建設(shè)規(guī)模有限。由開發(fā)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型是房企發(fā)展的必然趨勢，代建是輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)重要領(lǐng)域，對房企轉(zhuǎn)型發(fā)展十分重要。未來，房地產(chǎn)代建企業(yè)須更加注重品牌信譽，不以規(guī)模競速論英雄，堅定走長期主義道路，走出一條適合自身發(fā)展的代建新路徑。