本報記者 王麗新

    “進入綠城半年多，幾乎每天都與宋總（綠城中國創(chuàng)始人宋衛(wèi)平）有溝通，公司治理決策都是與宋總和九龍倉（綠城中國第二大股東）方面溝通后制定的。”綠城中國總裁張亞東接受《證券日報》記者采訪時表示，“包括每一個干部人員的任用和調整，都會跟宋總商量。”

    只身來到綠城的張亞東，稱清洗綠城老員工的外界傳言是誤解，用他的話說，“我沒帶來一個人，怎么算做大換血呢。”

    “再次向大家明確，綠城依舊是宋衛(wèi)平先生創(chuàng)立時的綠城。”張亞東強調，中交從沒有想要“去宋衛(wèi)平化”，宋總也從沒有要“去中交化”。

    進入綠城后，張亞東花了4個月時間想清楚“綠城是誰？綠城要成為誰？綠城怎樣成為誰？”他給出的答案是，綠城是房地產行業(yè)的特長生，要成為有特長的優(yōu)等生，以產品和品質的特長立身，在此基礎上補齊短板和弱項。

    經過7個月時間，綠城“統(tǒng)一了認識，明晰了戰(zhàn)略”，旗幟鮮明地“追求品質，兼顧其他”。在張亞東看來，對綠城來說，規(guī)模只是追求品質的邏輯結果。但追求品質，就要付出堅守的代價。所以，調整是必須要做的。

    調整組織架構落實共贏機制

    2019年初，與宋衛(wèi)平和九龍倉方面溝通后，張亞東開始推進組織架構改革，將原本的16家子公司整合縮減為11家，形成重、輕資產板塊“8+3”的架構，在集團層面增設事業(yè)部，推進特色事業(yè)發(fā)展。同時，各區(qū)域公司將實施項目群管理，統(tǒng)籌各級資源，促進業(yè)務融合，提升整體人均效能。

    在張亞東看來，組織架構改革的動因是要補齊人均效能比其他優(yōu)秀房企低的短板，即著力提升單人平均開發(fā)面積，比如從現(xiàn)在人均開發(fā)7300平方米提升至2021年的1.1萬平方米，目標是將人均開發(fā)面積每年提升10%－15%。

    另外，張亞東也表明了綠城的下一步發(fā)展目標，即未來將從產品單一的業(yè)務區(qū)域集中型公司，發(fā)展成為產品多樣的全國性公司。

    值得關注的是，過去的綠城，是沒有實施跟投機制的。從今年1月1日起，綠城中國內部開始全面推行共贏機制，其中一部分則包括跟投。

    據(jù)悉，這是首個短中長期全覆蓋的激勵機制，即《綠城中國共贏機制》。張亞東介紹，該機制在員工原薪酬激勵體系的基礎上，新增項目跟投、股份激勵等中長期激勵舉措，使員工利益與公司利益保持一致，助力公司提高運營效能，為實現(xiàn)傳統(tǒng)地產開發(fā)業(yè)務和綜合產業(yè)有質量地增長保駕護航，同時也將股東、公司與員工利益緊密結合，風險共擔、利益共贏。

    在張亞東設計的共贏機制中，為跟投加了兩道保險杠，即短期激勵和超額分成激勵，再加上跟投激勵三種激勵機制并行。在拿地和開發(fā)銷售執(zhí)行過程中，都會落地共贏機制，比如項目審批節(jié)點提前完成了，就會進行短期激勵。在跟投方面，綠城中國層面、區(qū)域公司和項目公司都有強制跟投份額，并支持自愿跟投。

    據(jù)了解，目前該機制已取得非常好的效果，各個項目的跟投遠遠超過預期，后期也將根據(jù)現(xiàn)實情況進行不斷優(yōu)化調整。

    強化投資條線管理實施全民營銷

    對于2019年的市場判斷，張亞東表示對房地產行業(yè)充滿信心。他分析道，一是城鎮(zhèn)人口的轉移是住房需求的最大動力，城鎮(zhèn)化將持續(xù)推進，尤其是中國中部城市的發(fā)展；二是，中國大部分城市中，約三分之一的住房因無法滿足城市發(fā)展的需求，將進行更新；三是，老百姓對美好生活向往的追求，將持續(xù)推動房子進行改造。

    增量市場空間尚在，2019年，綠城中國將銷售業(yè)績目標定為1800億元，其中重資產1200億元，輕資產600億元。

    對于不去追求規(guī)模增長，堅守品質的戰(zhàn)略發(fā)展方向，張亞東也坦言，堅守品質要付出代價，限價之后，靠品牌溢價的綠城很難兼顧利潤。為此，綠城中國今年的投資重點是小鎮(zhèn)。鑒于小鎮(zhèn)是綠城中國利潤盤子三分之一的貢獻者，今年將全年的投資額度中撥出50億元給小鎮(zhèn)拿地。

    由于投資體系出現(xiàn)滯后導致銷售業(yè)績嚴重翹尾，這一問題成為綠城中國當下的難題。據(jù)悉，綠城中國2019年拿地新增貨值目標1500億元，權益投資450億元。銷售額上半年預計完成30%，下半年完成70%。

    對此，張亞東表示，綠城今年將著重進行投資體系的調整。據(jù)悉，張亞東要求投資條線上的人員要清楚每一個城市推出的招拍掛項目，要知道哪些是適合綠城去做的。同時，下放拿地權利，打通投資和開發(fā)執(zhí)行的壁壘。

    調整組織結構也是為了打破投資發(fā)展的壁壘，讓每一個區(qū)域公司都能成為一個“小綠城”。比如，綠城中國現(xiàn)有400多個項目要管控，未來還會更多，因此需要下設區(qū)域公司，區(qū)域公司下設項目公司，組織架構由二級管控變?yōu)槿壒芸?，并打通區(qū)域公司投資限制，不給發(fā)展設籬笆。換句話說，上海公司若能去北京搞項目，集團也同意你去搞。

    營銷體系改革也同步進行。從今年開始，綠城推出全民全國營銷，一套營銷隊伍可對全國產品進行銷售。例如，杭州項目的營銷隊伍也能賣海南的房子。

    經過一段時間的調整，如今的綠城已推出“七弦管理”，優(yōu)化公司“本體、產品、服務、投資、運營、財務、產業(yè)”條線管理格局，七條弦齊頭并進。