大連圣亞總裁肖峰近日接受中國證券報記者專訪時表示，新冠肺炎疫情給公司發(fā)展帶來了一些考驗，但也更堅定了公司實施既定發(fā)展戰(zhàn)略的信心，即圍繞海洋主題公園產(chǎn)業(yè)鏈加大多元發(fā)展力度，著力培育有競爭能力的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，全面提高公司抗風(fēng)險能力。

    積極防控疫情

    中國證券報：新冠肺炎疫情發(fā)生后，公司采取了哪些應(yīng)對措施？

    肖峰：新冠肺炎疫情發(fā)生后，根據(jù)地方政府關(guān)于疫情防控工作的部署與要求，公司及子公司均暫停景區(qū)運營，恢復(fù)時間將根據(jù)疫情發(fā)展情況以及有關(guān)政府部門的要求進(jìn)一步確定。同時，公司第一時間成立專項領(lǐng)導(dǎo)小組，對防疫工作、資產(chǎn)安全、經(jīng)營恢復(fù)工作等進(jìn)行了綜合部署。

    期間，公司落實各項防疫措施，著重保障員工安全和健康，采取積極有效措施保證動物健康、安全地飼養(yǎng)和繁育，確保場館設(shè)備設(shè)施正常運行；同時，實行遠(yuǎn)程移動辦公，積極做好經(jīng)營恢復(fù)的各項準(zhǔn)備工作，為日后開放迎客創(chuàng)造條件。

    中國證券報：此次疫情對公司經(jīng)營造成了什么影響？

    肖峰：公司成立20多年來，以大連為大本營，運營海洋主題樂園，擁有國內(nèi)一流的水族館，同時在海洋動物繁育方面優(yōu)勢顯著。此外，還在哈爾濱等地運營極地館等主題場館。

    此次疫情對文旅行業(yè)造成重創(chuàng)，特別是以海洋主題公園為主營業(yè)務(wù)的公司無論是否營業(yè)，都需要大量的動物保育成本，面臨的考驗更大。

    門票收入是海洋主題公園運營公司最主要的收入來源。2003年非典時期，公司當(dāng)時并沒有停業(yè)，但每日也幾乎沒有收入。此次受新冠肺炎疫情影響，公司旗下各景區(qū)都暫時關(guān)閉，短時間內(nèi)對收入造成了一定沖擊。目前，我們在繼續(xù)做好疫情防控的同時，也正在積極研究恢復(fù)營業(yè)后的相關(guān)舉措，不斷優(yōu)化方案，根據(jù)實際情況對公司生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行調(diào)整，積極應(yīng)對疫情影響。

    透過此次疫情，我們充分認(rèn)識到要實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要有所取舍，以穩(wěn)健的步伐往前走，積累六個月甚至更長時期的運營資金，以保障公司安全渡過類似新冠肺炎疫情的特殊時期。

    推動多元化發(fā)展

    中國證券報：如何看待公司當(dāng)前的發(fā)展？

    肖峰：這些年來，公司一直圍繞海洋主題樂園這一主業(yè)，憑借專心、專業(yè)、專注，在海洋館運營和海洋動物繁育等方面成為了技術(shù)專家、創(chuàng)新專家和運營專家，做到了專業(yè)的人做好專業(yè)的事，把單一主業(yè)在做精做透的基礎(chǔ)上做大做強，積累了長期發(fā)展的競爭力，厚植了長遠(yuǎn)發(fā)展的優(yōu)勢，做到這一點并不容易。

    但要看到，隨著時代的發(fā)展，單一化運營模式的競爭力總會受到挑戰(zhàn)。特別是此次疫情讓我們更切實地體會到了抗風(fēng)險的重要性。面對疫情的不可抗力，縱觀企業(yè)的生命周期，我們不能僅憑門票收入來獨打天下。因此，著力推動產(chǎn)業(yè)鏈多元化發(fā)展，探索多樣化的收入來源就顯得尤為重要。

    但也要看到，雖然我們在主業(yè)方面取得了長足發(fā)展，但快速實現(xiàn)多元化發(fā)展的能力還不強。這就需要我們保持耐心，揚長避短，圍繞主業(yè)，不急躁、不冒進(jìn)，穩(wěn)妥拓展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，全面提升公司綜合競爭力。

    中國證券報：公司在多元化發(fā)展方面有哪些思路？

    肖峰：推動公司多元化發(fā)展必須堅持“跨界但不越界”的思路，秉持術(shù)業(yè)有專攻的原則，尋找志同道合的合作伙伴一起把事業(yè)做起來。我們的產(chǎn)業(yè)屬于更大的文化產(chǎn)業(yè)范圍。因此，我們就要在文化產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)思考如何拓展產(chǎn)業(yè)，以更好的方式組建具有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈“聯(lián)盟”，以集合作戰(zhàn)的方式實現(xiàn)多元化發(fā)展。

    文化產(chǎn)業(yè)有其特殊性，需要強有力的創(chuàng)作和巨大的激情。為此，公司在探索多元化發(fā)展的過程中，提出了打造“聯(lián)合艦隊”的模式，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)在各自專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢，實現(xiàn)共享、分享、共生，共同創(chuàng)造最大價值，在面臨危機時也更能分擔(dān)風(fēng)險。

    特別要指出的是，在打造“聯(lián)合艦隊”的過程中，我們不主要以控股形式進(jìn)行，是為了讓合作伙伴摒棄“打工者”的心態(tài)，不至于喪失創(chuàng)新創(chuàng)造能力。具體來講，我們要以共同做大事業(yè)的方式形成艦隊，最大程度地發(fā)揮各自優(yōu)勢，保護(hù)大家的創(chuàng)造力、創(chuàng)新動力及興趣愛好，這樣才能形成最大合力，也能盡最大可能降低成本，共謀發(fā)展，突圍困境。

    “大白鯨計劃”落地

    中國證券報：公司近年來深入實施“大白鯨計劃”，請介紹一下這方面的情況。

    肖峰：“大白鯨計劃”正是公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要落地舉措?；仡櫼宦纷哌^的歷程，公司作為中國第三代海洋館的開創(chuàng)者，一直專注海洋文旅景區(qū)運營，形成了極具競爭力的文化旅游品牌，知名度不斷提高。如何充分發(fā)揮“大連圣亞”這一品牌優(yōu)勢并在相關(guān)領(lǐng)域拓展，是我們發(fā)展中一直思考的問題。

    此前，公司提出以原創(chuàng)海洋文化IP為核心，面向上游拓展海洋主題原創(chuàng)兒童文學(xué)；面向中游發(fā)展主題動漫、影視及衍生商品等；面向下游以“海洋文化+復(fù)合業(yè)態(tài)”的協(xié)同模式打造開放式第五代海洋公園、旅游產(chǎn)品生活化/商業(yè)化、輕資產(chǎn)景區(qū)運營/托管等多元產(chǎn)業(yè)跨界聯(lián)盟的全產(chǎn)業(yè)鏈多產(chǎn)品生態(tài)圈，深入實施上中下游協(xié)同發(fā)展的“大白鯨計劃”戰(zhàn)略。

    隨后，大連圣亞同合作伙伴共同發(fā)起實施“大白鯨計劃”，并以打造艦隊的方式全力拓展，持續(xù)打造全文化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，不斷提高“大連圣亞”品牌影響力。

    實際上，景區(qū)運營的一大難點是“二消”收入的提高問題，這也是景區(qū)運營的共性問題。我們之所以深挖海洋文化IP，就是要逐步破解這一問題，將文化基因注入到景區(qū)運營之中，創(chuàng)造更多文化產(chǎn)品，真正提升主題樂園的文化內(nèi)涵和自身價值，同時帶動廣大員工提升個人文化素養(yǎng)，進(jìn)而全面提升公司品牌價值的號召力和吸引力。